La gestion de programme aéronautique et le bilboquet

J'ai fait rire mes collègues en leur expliquant que la gestion de programme, c'était comme le bilboquet : on a peu de chances de gagner, et si l'on perd la boule des yeux, on est sûr de perdre. Airbus l'a appris à ses dépens.

Je vais être plus explicite.

Réussir un programme, c'est-à-dire obtenir les performances prévues et surmonter les difficultés techniques dans des coûts et des délais raisonnables, est très difficile.

Car il n'y a pas de détails, tout compte : une simple histoire de longueur de câbles, comme sur l'A 380, et le programme part en vrille.

Cela demande une attention de tous les instants, une concentration constante des efforts. Le cas d'Airbus est le contre-exemple parfait : les combats de coqs et les ambitions politicardes des dirigeants de l'entreprise les ont distrait de l'essentiel, qui est tout de même de sortir des avions sûrs, dans les délais et à des coûts vendables.

Il y a, en gros, deux possibilités, la méthode à l'ancienne et la moderne.

La gestion de programme à l'ancienne

La pièce maitresse de la gestion de programmes à l'ancienne est le chef de programme, directeur technique, chief engineer, selon les terminologies.

Seul maître à bord après Dieu, il a l'oeil à tout, il sent venir l'orage.

Son instinct technique l'avertit de la perfidie de détails apparemment anodins, il anticipe les difficultés, il envoie ses émissaires chez le sous-traitant le plus obscur si son intuition lui dit qu'il y a là un danger qui sautera sur l'ingénieur imprudent, au moment le plus crucial. Il tranche, il choisit, il décide.

Il tient ferme la barre, ses avis tombent comme la foudre ou l'oracle Delphes. C'est un meneur d'hommes, on peste, on le maudit, mais on le respecte et on travaille.

Pour résumer, le directeur technique a un grand talent.

Certains directeurs techniques sont restés célèbres : Henri Deplante chez Dassault, Kelly Johnson chez Lockheed, Roger Robert chez Matra, Lucien Servanty sur Concorde, Roger Béteille sur A300.

Ils ont tous en commun, paraît-il, un caractère soupe-au-lait.

Evidemment, l'organisation découle de cette confiance dans le talent. Kelly Jonhson résumait ainsi ses principes :

1) Calculez votre calendrier. Ensuite, divisez par deux.

2) Calculez vos effectifs. Ensuite, divisez par deux.

3) Prenez les meilleurs. Doublez leur salaire.

4) Rassemblez tout ce monde dans un atelier-prototype, dans le genre fond de garage ou fond de hangar, de manière à ce que concepteurs et prototypistes travaillent ensemble.

5) N'ayez qu'un représentant du client, ayant tout pouvoir de décision au nom de celui-ci.

Bien entendu, ces principes forment un tout cohérent : si le programme en longueur, avoir des salaires élevés devient exorbitant, les bons se démotivent et partent ; si le client n'a pas désigné un décisionnaire unique, les modifs s'accumulent et le programme traine, etc ...

Cette méthode était également celle appliquée par le Dassault de la grande époque, qui n'hésitait pas à confier à des ingénieurs de trente ans des fonctions entières, propulsion, aérodynamique, commandes de vol, ...

La gestion de programmes moderne

Elle est exactement inverse de la précédente. Elle considère, fidèle aux principes des RH et des managers modernes (ils vous diront le contraire, mais je les ai vus à l'oeuvre dans des sociétés très différentes, je sais de quoi je parle), que les hommes sont interchangeables et sans talents particuliers.

Puisque, dans cette optique, il n'existe pas d'homme pouvant avoir l'oeil à tout, c'est à l'organisation d'y pourvoir.

On essaie donc de mettre en place une organisation complexe et détaillée décalquant l'architecture du programme, de façon à ne rien rater.

On multiplie les plans de management, les plans qualité, les audits, les contrôles, les commissions de risques, les rapports de progrès, les fonctions transverses, j'en passe et des meilleures.

En pratique, la plupart du temps, «complexe et détaillée» devient «embrouillée et incompréhensible».

Assez vite, on en vient à cette caricature bien connue des bureaux d'étude : un rameur, et dix barreurs qui donnent des ordres contradictoires.

Entre les deux, mon cœur balance

La gestion de programmes à l'ancienne prenait le risque de réussir tandis que la gestion de programmes moderne vit dans la certitude d'échouer (en espérant que ça sera de peu).

Pourtant, c'est la seconde qui est préférée.

Je vois à cela un certain nombre d'explications :

> les sociétés aéronautiques sont désormais des mammouths. L'esprit pionnier les a abandonnées, elles se comportent comme des administrations, or les administrations ont horreur des cas particuliers. L'idée de se reposer sur quelques hommes hauts en couleurs devient incongrue, déplacée, comme de roter pendant une réunion.

> l'incertitude est intolérable, aux gestionnaires comme aux clients. On préfère un plantage dans les normes, avec «reporting» hebdomadaire et détaillé, plutôt que d'attendre sagement sans rien demander que quelques ingénieurs investis de votre confiance sortent l'engin en temps et en heure (en effet, il faut choisir, soit les ingénieurs font du «reporting» et des réunions, soit ils travaillent, mais ils ne peuvent faire les deux à la fois ; quant à imaginer que certains feraient leur métier du «reporting» pour laisser les ingénieurs tranquilles, ça ne fait qu'ajouter du bruit et de l'entropie).

On préfère un échec maitrisé, à une possibilité de réussite assortie d'un risque d'un échec-surprise.

> l'inflation réglementaire est aussi de la partie : il faut produire de plus en plus de papier. Cela dépense de l'énergie et de l'attention pour des choses qui sont, excusez moi messieurs les certificateurs et les qualiticiens, accessoires.

> enfin, dernière raison de préférer la méthode moderne, le fatalisme. Plus personne ne croit qu'un programme puisse respecter ses délais et ses coûts, alors pourquoi prendre des risques en essayant quand même d'y arriver ?

Maintenant, une question : quelle méthode vont préférer les sociétés aéronautiques montantes, brésiliennes ou chinoises ?

Je vous laisse méditer.