Lost in management (F. Dupuy)

Dans ce billet, comme dans le livre de François Dupuy, le mot organisation désigne la manière dont le travail est réellement fait et non l'organisation telle qu'elle est sur le papier de l'organigramme, qui peut être à cent lieues de l'organisation véritable. La structure (papier) n'est pas l'organisation (réelle).

D'après François Dupuy, durant les trente glorieuses :

>  «on a laissé filer le client». Dans une ère de pénurie relative, le producteur est roi et il commande. C'est le fameux «Le client peut demander n'importe quelle couleur pourvu que ce soit noir» d'Henry Ford. Les organisations ne mettent pas du tout au centre leur client. Le discours en sens contraire n'a qu'une fonction de compensation.

> «on a laissé filer le travail». A coté de poches de sur-travail, cohabitent des poches de sous-travail pour acheter la paix sociale. A coté de la petite (forcément petite) infirmière débordée, il y a la grande infirmière du service voisin qui n'en branle pas une. C'est valable dans le privé. Dupuy mesure l'importance du sous-travail dans une organisation au taux d'intérimaires, puisque la fonction principale de ceux-ci est de compenser le sous-travail des titulaires.

Les organisations traditionnelles sont segmentées, de manière à isoler le travailleur des deux plaies du travail : le client et la collaboration. Ne dépendre que de soi, c'est l'idéal. Les organisations sont naturellement endogènes : elles vivent pour ells-mêmes et tentent de tenir l'extérieur, notamment le client, à distance.

Le summum de l'organisation endogène est l'Education Nationale : alors que le but officiel de l'organisation est l'enseignement, plus on y est diplômé, moins on enseigne. L'organisation fonctionne pour le bien-être de ses employés et non pour les clients.

Quand la concurrence s'est accrue, qu'il a fallu remettre les gens au travail et écouter de nouveau le client, le management a opté pour la coercition, sous la forme des procédures, des indicateurs de performances et du reporting. Or, cette nouvelle technique constitue une régression intellectuelle, puisqu'elle confond, à l'inverse de la démystification introduite par les sociologues, le monde idéal couché sur le papier, la structure, et la réalité de l'organisation.

En fait, la fonction, principale mais cachée, des procédures est de couvrir la hiérarchie : «J'ai fait mon boulot. J'ai écrit une procédure. Si ça ne marche pas, ce sont ces connards d'en dessous qui n'ont pas su l'appliquer».

Ces procédures ont donné aux plus malins une grande liberté : quand vous êtes chapeauté par dix procédures forcément contradictoires, vous choisissez celles qui vous arrangent. Trop de contrôle conduit à la perte de contrôle. Bien entendu, cette situation amène à l'écriture de procédures compensatrices et on tombe dans l'inflation bureaucratique décrite par Michel Crozier. L'erreur est profonde, elle est de croire que le problème est superficiel, qu'il tient à des procédures insuffisantes, alors que c'est l'idée même d'enfermer la réalité dans des procédures qui est fautive, et gravement.

C'est la régulation (par quels moyens l'activité des individus est-elle régulée ? Comment prévenir les excès ? Quelles boucles d'asservissement ? Intéressant problème de cybernétique) qui importe et non la règle.

Pour Dupuy, les organisations occidentales, publiques ou privées, vont droit dans le mur.

Que préconise Dupuy ?

> l'éthique, à laquelle il donne un sens précis : la réduction des incertitudes de comportement. Il cite l'exemple de la famille : chacun connaît instinctivement les limites à ne pas franchir, et pourtant, il n'y a pas de procédure écrite. Cela me fait penser à un autre exemple : au XIXème siècle, dans les usines, le règlement tenait en quelques pages et cela marchait. Pourquoi ? Parce que la place de chacun était définie sans ambiguïté par apprentissage. L'éthique crée la confiance, la confiance crée l'éthique.

> la communauté d'intérêts. Par exemple, répartir l'intéressement sur des groupes plutôt que sur des individus.

Les instruments sont :

> le flou volontaire, qui laisse aux acteurs des marges de manoeuvre acceptées. Par exemple, un crétin de financier (2) considère les doublons et les chevauchements comme de dispendieuses fantaisies, à éliminer d'urgence. Au contraire, il faut comprendre que les doublons évitent les monopoles dans l'organisation qui, comme tous les monopoles, finissent toujours par être très couteux.

> la simplicité, qui contrebalance le flou. Ce qui permis et ce qui est interdit doit être clair et simple, non pas à coup de procédures, mais en récompensant les bonnes choses et en sanctionnant les mauvaises.

Ces solutions peuvent paraître vagues, pour une raison simple : Dupuy n'a pas de recette miracle, il n'est pas marchand de soupe des consultants en management, il juge que c'est à la direction de chaque entreprise de travailler. Elle doit réfléchir à son organisation, aux rapports de pouvoir, à sa stratégie interne et externe (qu'est-ce que je veux faire ? Sur quels groupes m'appuyer ? etc.).

Instinctivement, les batisseurs d'empires industriels savent tout cela. Marcel Dassault, Jean-Luc Lagardère, Steve Jobs etc. n'ont pas bati leurs sociétés avec des procédures. Ils ont souvent joué sur la concurrence interne et les chevauchements, mais la culture d'entreprise (tarte à la crème qui, pour le coup, retrouve un sens) était connue de tous.

Le problème vient avec le changement de génération, quand les batisseurs passent la main aux technocrates, souvent très cons (3), et qui veulent «rationaliser» (l'emploi de cette expression prouve qu'ils n'ont rien compris : quoi de plus rationnel qu'une entreprise qui est passé en 30 ans de 10 employés à 10 000 ?).

On m'a raconté l'histoire d'un de ces batisseurs. Visiteur médical, il a été le premier dans les années 70 à utiliser un ordinateur «portable» (qui avait les dimensions d'un âne mort). Aujourd'hui, il est patron d'un groupe multinational coté en bourse. Un jour de faiblesse, pris par la mode (on y est tous sujets), lui vint l'idée d'embaucher un Polytechnicien (ah, cette funeste fascination des diplômes, nouveaux titres de noblesse) pour «rationaliser» sa société. Au bout de six mois, il a eu le bon sens de le foutre à la porte, comprenant que rationalisation rimait avec rigidification puis condamnation (à mort).

De plus, Dupuy pose une affirmation fondamentale : dans les systèmes endogènes, le changement arrive quand il est possible et non quand il est nécessaire. Ce qui a pour corollaire que lorsque le changement est devenu nécessaire mais qu'il reste impossible, l'organisation meurt plutot que d'évoluer. Mais il se peut aussi que l'instinct de survie dénoue une situation bloquée et rende le changement possible.

Les bons exemples qu'a rencontrés Dupuy sont l'Oréal, Suez et Cisco.

Bien que Dupuy n'en parle pas, il est facile de transposer ses raisonnements à l'Etat français.

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(1) : Dupuy ne conteste pas l'utilité des procédures en production. Il les conteste en tant que substitue au commandement. Tout le monde sait que l'excès de procédures est néfaste, puisque tout le monde sait que la grève du zèle, c'est-à-dire l'application scrupuleuse des procédures, est néfaste. Mais personne n'en tire les conséquences pratiques.

(2) : les financiers ont une intelligence personnelle : ils se sont mis dans la finance, qui est un métier qui rapporte, mais leur intelligence des organisations est, disons, limitée.

(3) : Michel Crozier expliquait la connerie des technocrates non par des défauts individuels mais par une analyse générale : les technocrates sont formés à résoudre les problèmes qu'on leur pose. Or, dans la vraie vie, personne n'est là pour poser des problèmes qu'on doit résoudre, chaque individu vit dans un univers complexe et c'est lui qui le déchiffre et décide que telle chose est un problème à résoudre et telle autre chose ne l'est pas. Il n'y a pas des problèmes et des solutions. Autrement dit, la vie est floue et désordonnée, l'intuition y est utile, à l'exact inverse de la formation des technocrates.

C'est complexe de décomplexifier

C'est complexe de décomplexifier

Excellent article qui traduit et explique ce que vivent la plupart des salariés de grands groupes que je connais. C'est à relier avec la trahison des chefs.

Qu'est-ce qu'ils préfèrent : être chef avec un salaire de chef ou être clerc de notaire avec un salaire de chef ? Bien évidemment, la seconde solution.

Hommage à Steve Jobs

A notre époque où on se demande quel est le talent de bien des patrons de grosses boites françaises, à part se faire des copains utiles et se servir sans scrupules dans la caisse, en gros et en menus avantages, cela fait bien de rendre hommage à Steve Jobs.

Par un rapprochement étrange, mais pas si saugrenu qu'il parait au premier abord, je pense aux adieux du cardinal Lustiger à L'Académie Française. Ou, rapprochement peut-etre plus opportun, à la lettre de Ronald Reagan annonçant au public américain que, atteint de la maladie d'Alzheimer, il entrait dans la nuit (1).

Sur le même thème : Pourquoi le départ de Jobs est terrible. Nous vivons dans un monde vieux et Jobs y apportait de l'originalité. Je suis suis frappé, a contrario, du conformisme et de l'absence d'imagination des dirigeants français, privés ou publics. Ils sont tétanisés à l'idée d'innover, c'est se distinguer et donc prendre le risque d'échouer seul. Ils préfèrent de très loin se fondre dans le troupeau et échouer tous ensemble.

Apple : la vie sans Steve Jobs

L'éditorial de Gaëtan de Capèle.

Il est rare que le départ d'un dirigeant d'entreprise suscite beaucoup d'émoi. Les cimetières étant peuplés de gens irremplaçables, un successeur prend en général aussitôt sa place et la vie continue. Mais tous ne s'appellent pas Steve Jobs. Le charismatique patron ­d'Apple occupe un statut définitivement à part dans le monde des affaires, dont témoigne l'écho planétaire de sa démission.

Au départ, il y a bien sûr cette incroyable success story dont raffolent les Américains, le parcours totalement hors normes de cet orphelin élevé dans un milieu modeste, déjà millionnaire à 23 ans. Ensuite, il y a ce personnage devenu mythique, savamment fabriqué année après année, avec autant de minutie que les produits d'Apple. Patron, certes, mais aussi mi-gourou, mi-rock star, dont chacune des apparitions, travaillée jusque dans les moindres détails, constitue un événement mondial, attendu et suivi en direct par des millions de fans. Et puis il y a cette lutte acharnée contre la maladie, en pleine gloire et au sommet de sa réussite, qui force le respect et achève de bâtir sa légende.

Mais Steve Jobs est bien davantage que tout cela. C'est avant tout un entrepreneur de génie qui, depuis trente ans, révolutionne l'univers de la technologie grand public. La musique avec les iPod, l'informatique avec les ordinateurs iMac puis les tablettes iPad, la téléphonie mobile avec les iPhone, le téléchargement de musique et de films avec iTunes. Avec ses incessantes innovations, comme l'écran tactile, Apple bouleverse en permanence l'univers du numérique. Le groupe américain crée de nouveaux marchés, bouscule l'ordre établi, chamboule les hiérarchies installées. Promus par une politique marketing à nulle autre pareille, ses produits ont envahi les foyers et modifié en profondeur les rapports des consommateurs avec les appareils high-tech, devenus des biens de consommation courante, comme des vêtements à la mode. Degré de sophistication suprême, Apple a créé de toutes pièces un véritable écosystème, dans lequel on communique, on joue ou on achète.

Tout cet édifice, dont l'hégémonie devient par certains côtés un peu effrayante, est l'œuvre de Steve Jobs. Depuis un certain temps déjà, il s'est employé à enraciner une culture d'entreprise, à mettre en place une organisation solide et à installer des hommes de confiance. Son ultime consécration serait que le succès d'Apple lui survive.

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(1) : rien que cette lettre, superbe de simplicité, aurait du suffire à faire changer d'avis les imbéciles qui prenaient Reagan pour un idiot mais c'est à cela qu'on reconnait les cons : ils ne changent pas d'vis

Un peu d'optimisme et d'intelligence dans ce mode de fous

Entretien Les Echos Hayek

Deadly sky, the American combat airman in WWII (J. Mac Manus)

L'auteur s'est spécialisée dans ce genre : décrire la vie quotidien des combattants à partir de témoignages et de lettres.

C'est passionnant.

La vie des aviateurs étaient étranges par rapport aux autres combattants. Comme le disait Clostermann, des poussées de terreurs intenses entrecoupées de longues périodes d'ennui.

L'aviateur avait cet avantage sur le fantassin d'avoir des misions bien délimitées et du confort. Mais il le payait fort cher : au moment le plus tragique de la campagne de bombardement de jour, à l'été 1943, le taux de pertes des groupes lourds sur six mois était de 86 %, chiffre à peine croyable.

Qu'est-ce qui pouvait bien motiver des jeunes gens de vingt ans ?

Plus que tout, l'esprit d'équipe, ne pas laisser tomber les copains.

Mais les aviateurs avaient aussi un réconfort dont tous les témoignages soulignent l'importance : jusqu'au grade de général, les officiers effectuaient des missions de combat.

Savoir que le type qui t'a dit de te faire trouer la peau est dans l'avion de devant est une grande aide morale (voir Un homme de fer).

Cette vertu du commandement par l'exemple est presque totalement perdu de nos jours. Regardez autour de vous, c'est même le contraire, d'une ironie cruelle.

Par exemple, on nous demande d'être imaginatifs, innovants et entreprenants. Mais qui nous le demandent ? Des gens qui ne font pas la preuve de la plus infime once d'imagination et d'innovation dans leur domaine, le management, qui n'ont aucun esprit d'entrepreneur, qui s'abstiennent de tout ce qui pourrait ressembler à un risque pour leur précieuse carrière et qui consomment toute la journée des planches powerpoint du niveau de deuxième année d'école de commerce, d'une banalité à endormir un troupeau d'éléphants en furie.

Comment voulez vous dans ces conditions que leur injonction à l'innovation soit comprise comme autre chose qu'une clause de style sans substance ? Faute de direction exemplaire, tous ces discours sont pris pour ce qu'ils sont : «du bullshit».

C'est la plaie des pays vieillissants. On peut en revenir à notre sujet : la guerre est un truc de jeunes.

Cannabis et héroïne banalisés, cocaïne en hausse

Les rapports sur la drogue en France, et plus généralement en occident, sont terrifiants, mais pas étonnants.

J'y vois la conjonction de plusieurs phénomènes profonds, psychologiques, sociaux et économiques :

> les enfants ne sont plus éduqués, au sens le plus psychologique de l'éducation, c'est-à-dire apprendre à accepter les frustrations d'une vie qui se termine par la mort. Aujourd'hui, les enfants sont traités par leurs parents comme le centre du monde, ce qui est un mensonge éhonté (attitude qui n'empêche pas les parents de dénier à leurs enfants des choses élémentaires, comme une famille stable). Il est compréhensible que lorsqu'ils découvrent à l'adolescence qu'on leur a menti et qu'ils ne sont pas du tout des petits maîtres tout-puissants, ça leur fasse un choc au point que beaucoup se droguent.

> la société est de plus en plus déstructurée, encadrant de moins en moins explicitement les individus (les barrières implicites, comme celles du politiquement correct, sont stressantes car floues), les soumet à de fortes incertitudes, déstabilisantes pour les esprits mal armés. Et, comme d'autre part, cette lacune d'encadrement facilite l'usage de drogues, la boucle est bouclée.

> enfin, il y a l'aspect économique : la drogue rapporte une fortune, fait même vivre des quartiers entiers avec la complaisance de des Etats qui croient ainsi acheter la «paix sociale» (ce qui est un véritable manquement à leurs devoirs - c'est pourtant la politique menée à La Courneuve ou à Kaboul). Il est donc bien humain que des individus mettent leur ingéniosité et leur absence de scrupules à organiser ce trafic.

Comme la dénatalité ou notre misère artistique, la drogue est un symptome de notre décadence.

De la nécessité pour les «managers» de s'inspirer de Napoléon

De ce que je vois et de ce qu'on me rapporte, les hauts dirigeants, ceux qui ont pour mission de diriger (truisme qu'ils oublient trop souvent), de beaucoup de grandes entreprises ont la charisme d'un verre d'eau tiède et le vitalité d'un escargot asthmatique.

Ils croient couramment que leur boulot principal consiste dans la présentation de planches Pauvre Point avec des indicateurs vert, orange, rouge, à rendre neurasthénique un élève de maternelle, et avec des tableaux de chiffres, à rendre dépressif un comptable obsessionnel, le tout assaisonné de slogans de communicants à deux balles, à pousser au suicide un ouvrier analphabète.

Posons nous quelques questions.

Napoléon utilisait-il des slogans passe-partout ? Certainement pas.

Ses phrases célèbres étaient au contraire frappantes parce qu'elles saisissaient en peu de mots l'essence d'une situation ou d'un sentiment. «Soldats, vous direz : j'étais à Austerlitz, et l'on vous répondra : voilà un brave» a tout de même une autre gueule que «a new road to competitiveness» ou autre faribole de même essence.

Napoléon faisait-il des présentations Power Point à ses généraux ? Non. Essayez seulement d'imaginer la chose et vous vous rendrez compte à quel point le management par Power Point est un anti-management, l'outil de gens qui ont peur de diriger, de se colleter, au cœur du problème, avec l'humain.

Ne tournons pas autour du pot. Les outils éprouvés pour mener les hommes sont en nombre très restreint et sont bien connus :

> Pour recueillir les avis : une bonne réunion, avec éventuellement un support écrit, mais, surtout, aucune projection, pas de planches, tout en paroles. Deux vertus à l'absence de planches : les auditeurs sont forcés d'être attentifs et l'intervenant est forcé d'être clair (si il veut être compris, ce qui n'est pas toujours le cas).

> pour prendre des décisions : le rappport, écrit, avec des vraies phrases en bon français dedans (et non un sabir massacrant l'anglais), structuré, réfléchi. Pas trois ridicules planches Power Point. Les deux rapports d'enquête sur les accidents de navettes spatiales pointent à vingt ans d'intervalle le même facteur contributif : des décisons mal étayées, basées sur des perceptions fausses, dues à un exposé des problèmes insuffisant, notamment, hé oui -c'est écrit en toutes lettres, à cause d'un abus de Power Point.

Je suis persuadé, parce que je l'ai vu, que d'aussi mauvaises décisions sont prises ailleurs qu'à la NASA pour exactement les mêmes raisons. Simplement, comme elles n'aboutissent pas à un accident spectaculaire connu du monde entier, la vie continue et personne ne se remet en cause.

> pour entraîner les troupes : le discours. L'antiquité en fournit de superbes modèles. Que nos PDGs relisent l'Iliade et l'Odyssée. Puis, l'histoire et littérature en fournissent de beaux exemples.

L'humour est également un moyen. Beaucoup de Français ont été marqués par le discours de Winston Churchill à la BBC «Nous attendons M. Hitler. Les poissons aussi.»

J'ai connu quelques professeurs qui étaient capables de tout cela. Des PDGs payés bien plus qu'eux ne se donnent pas la peine de ces efforts, soit par ignorance, soit par paresse intellectuelle, soit par incapacité.

Il ferait beau voir qu'on me reproche de leur en tenir rigueur, à eux qui sont placés si haut que l'exigence à leur égard est légitime.

Et pour ceux qui auraient oublié :

L'appel du 18 juin en Power Point

Le modèle de management du diplodocus

Desproges disait : «Le diplodocus est tellement gros qu'il ne s'entendait même pas péter.»

Autre aphorisme, j'ai connu un trésorier d'aéroclub qui disait : «L'aéroclub idéal est celui qui n'a ni avions ni membres».

J'ai souvent l'impression que le croisement de l'aéroclub idéal et du diplodocus est le modèle des grands groupes inertes (et de leurs filiales).

C'est chiant d'avoir des salariés et d'essayer de faire des trucs, en un mot, d'entreprendre. C'est risqué et couteux.

Alors, on nomme des hauts fonctionnaires, insipides et sans autre ambition que mesquine, n'ayant fait, pour paraphraser Beaumarchais, qu'avoir à vingt ans le diplôme d'une école prestigieuse et que fayoter dans un cabinet ministériel.

Ils ne connaissent rien à l'industrie. Le pire, c'est qu'ils sont fats au point de se croire compétents.

En réalité, la seule compétence qu'ils ont démontrée avant d'arriver à être bombardés PDGs est la souplesse d'échine, le talent courtisan, l'habileté à naviguer dans la haute administration. Qualités qui ne sont pas négligeables, mais tout de même peu utiles à la tête d'une entreprise.

Alors, ils font la seule chose qu'ils connaissent : ils suscitent une cour pour se protéger de la réalité (ce qui leur permet de s'isoler de choses aussi pénibles que les employés) puis ils gèrent leur boite comme une administration (c'est normal, ils ne savent rien faire d'autre) avec quelques fantaisies héritées de bouquins de management lus en diagonale. Il y a aussi des consultants (des petits cons ou des vieux requins sortis du même moule) pour les rassurer dans leur incompétence.

Bien sûr, en route, ils perdent l'adhésion et la motivation des salariés (1), mais ça n'apparaît pas dans les indicateurs (et si, par le plus grand des hasards, la réalité fait quand même irruption, de toute façon, ils ne comprendront pas que c'est leur personnalité de rond-de-cuir de luxe, dénué de toutes qualités de meneur d'hommes, qui est la cause de cette désaffection).

Ils continuent à faire joujou avec les leviers de l'irréalité, à grands coups de présentations Powerpoint creuses et grandiloquentes, dans le plus pur style technocratique (on m'a raconté une réunion dans une entreprise dirigée par un de ces technocrates où l'on a eu le malheur de présenter à des cadres les planches ayant servi au comité de direction : ils ont éclaté de rire).

Evidemment, dans ces structures, la cour joue un rôle essentiel. Il est primordial que le PDG soit protégé du fait que ses cadres éclatent de rire en voyant ses planches.

Les rois de France avaient l'intelligence (au moins jusqu'à Louis XV) de se débrouiller pour avoir des antennes leur permettant de court-circuiter la cour. Dans les grands groupes du privé, on voit quelquefois des organisations similaires.

Francis Bouygues avait les compagnons du Minorange qui pouvaient le contacter directement, mais il n'était ni X-Mines, ni énarque, et n'avait pas débuté sa carrière en léchant les pompes (ou pire) d'un ministre.

En revanche, nos X-Mines et autres énarques, tout du moins ceux dont je vous parle, sont des courtisans dans l'âme. Ils évitent soigneusement toute confrontation avec la réalité, ils sont bien plus à l'aise dans les jeux de cour, qui seuls comptent pour leur carrière, pas la réalité.

J'ai en tête l'exemple du PDG d'une filiale d'un groupe aéronautique. Elle avait des problèmes de retards de production. Il n'a résolu aucun de ces problèmes. Ca ne l'a pas empêché d'être nommé à la tête d'une plus grosse filiale, qui a elle aussi des problèmes de retard de production et que, bien entendu, il n'a pas plus résolus (2).

Cette nomination est contraire au bon sens si vous croyez que le critère est l'efficacité, mais c'est là que vous faites une lourde erreur. Si vous prenez comme critère la courtisanerie, cette nomination devient tout à fait explicable : il a su, avec une intelligence certaine, se bâtir une image, se mettre dans un clan qui lui assurait une place, se faire voir au bon moment, ne pas se faire trop d'ennemis, faire faire sa réclame par des amis bien intentionnés, etc ... Tous les talents du petit courtisan.

On disait «Ah, si seulement le roi savait ...», mais on ne dit pas «Ah si seulement le PDG savait ...», car on sait que, si il savait, ça l'emmerderait et on se ferait sacquer pour l'avoir dérangé dans sa sphère d'irréalité. Certains de ces PDGs me rappellent les théologiens discutant du sexe des anges alors que les Turcs étaient sous les murs de Byzance.

Comment ces boites-là tiennent-elles le coup ? Très simplement : le PDG n'est pas si important qu'il croit et que sa cour le lui fait croire. Il faut du temps (à moins d'avoir le talent de destructeur d'un Tchuruk, d'un Haberer ou d'un Messier) pour user la bonne volonté, la réputation et le savoir-faire accumulés pendant des années.

Ce qui sauve ces sociétés, c'est que les PDGs passent et les salariés restent. Elles peuvent s'estimer bien heureuses si ces oiseaux de passage se sont contentés de ne pas faire de dégâts.

Mais les entités humaines ont besoin d'être incarnées. Quel délice pour un salarié de voir sa société incarnée par un technocrate fade, sans personnalité, qu'on peut résumer à un sigle, X-Mines 80 par exemple, interchangeable, à part la couleur de la cravate, avec son prédécesseur !

On revient au diplodocus : grosse boite, petite tête, bien isolée du reste du corps par un grand cou.

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(1) : le sondage indiquant que 93 % des employés de EADS se disent démotivés a été rendu public. Mais j'ai quelques raisons de croire qu'il en est de même dans d'autres entités et d'autres groupes dirigés par des technocrates.

(2) : je pense que c'est assez facile de deviner à qui je fais allusion, son om est paru dans la presse abondamment il y a quelques mois, mais je ne veux pas le citer alors qu'il n'est qu'un exemple et que ses semblables ne sont pas meilleurs.

Ma pierre au débat sur l'identité nationale

Un gouvernement français qui invite les Allemands aux cérémonies du 11 novembre est depuis longtemps dénationalisé.

Le 11 novembre, c'est une cérémonie intime, entre membres de la famille française. Les morts qu'on y honore sont les nôtres. Les noms qui sont sur les monuments aux morts, ce sont nos noms.

Les Allemands, on les aime bien, mais les cérémonies du 11 novembre, ce n'est ni le lieu ni le moment pour le leur montrer.

Voilà ma pierre (jetée sur le gouvernement) au débat sur l'identité nationale.

Comment la barbarie s'installe en France

Comment s'installe la barbarie ordinaire

On baisse notre culotte nucléaire

La France est la seule puissance nucléaire qui démantèle son usine de production de matière fissile. Ce mouvement est quasiment irréversible : on n'imagine pas refaire une usine en cas de besoin.

Bien sûr, on peut apporter quelques nuances : il y a probablement des stocks.

Mais, tout de même, c'est un beau baisser de culotte au moment où tant de pays, pas forcément sympathiques, cherchent à tout prix, la bombinette.

Ca me rappelle le contremaître du chantier où j'avais fait un stage : «Evidemment, si il baisse son froc, pourquoi il s'étonne qu'on l'enc.... ?»

La vie en entreprise : "Avoir toujours raison est un grand tort"

Cette phrase de Turgot, reprise comme titre pour ses mémoires par Edgar Faure, "Avoir toujours raison est un grand tort" me fait penser à deux excellents ingénieurs que je connais.

Ils partagent certains traits de caractère : droits et francs au point d'en être adrupts, réfléchis, expérimentés, analytiques, voyant loin.

Par leurs qualités, je ne les ai jamais vu en matière technique, ni même organisationnelle, avoir tort, ils éclaircissent les problèmes complexes. Quand ils ne trouvent pas la solution, ils proposent une méthode pour y arriver.

Malheureusement, ils se détachent du lot des médiocres, des moyens, qui, par nécessité statistique, peuplent une grande entreprise.

Ils font tache. Pour peu que la société qui les emploie n'ait pas une culture du dissentiment, de la différence, le caractère entier qui est l'autre face de leur raisonnement droit les dessert.

Ils excitent les jalousies, les médisances. Comme on ne peut leur reprocher leur compétence, on fait mine d'avoir des difficultés avec leur caractère sur l'air de "Il est très bien, mais ..." Cependant, au fond, c'est pour leurs qualités qu'on leur en veut.

Trait qui ne trompe pas : on leur reproche volontiers d'être des "fouteurs de merde". Il suffit d'y regarder pour comprendre qu'on veut dire par là qu'ils ont révélé des problèmes qu'un consensus d'inertie s'accordait à laisser glisser sous le tapis.

Pour des esprits bas se soutenant l'un l'autre, des qualités trop éclatantes sont un miroir trop cruel, une insulte qui appelle réparation.

L'un n'a pas la carrière qu'à mon sens il mérite, l'autre a été prié d'aller voir ailleurs.

Il me semble qu'il y a une fable de La Fontaine sur le sujet, il faudra que je cherche.

L'appel du 18 juin en Power Point

Tout travailleur dans une entreprise moderne moyennement originale (voire complètement conformiste) a été abruti, au moins une fois, plus vraisemblablement très souvent, par une présentation Power Point, laide, longue, incompréhensible et, surtout, inutile. On se dit alors qu'un bon discours remplacerait avec profit ces mauvaises planches.

Il traîne dans nos couloirs des spécialistes de ce "Power Point engineering" qui savent se faire mousser avec des trucs "qui en jettent" mais qui seraient bien en peine d'articuler un discours.

Ayant trouvé sur internet une "Gettysburg address" en Power Point, il m'est venu à l'idée d'en faire un équivalent français à partir de l'Appel du 18 juin 1940.

Le jeu consiste bien entendu à toucher le moins possible au modèle Microsoft choisi, en l'occurence "Recommending A Strategy.pot", dont le titre m'a, vous le comprendrez, séduit. J'ai juste changé l'ordre de deux pages pages de manière à correspondre au déroulement du célèbre appel.

NB : n'ayant pas sous la main ma documentation, j'ai mis des chiffres fantaisistes pour la présentation de la page 3, si quelqu'un pouvait me fournir les vrais, je rectifierais.

appel18061940.ppt

Je me suis fait plaisir en me déchaînant sur les sons.

Pour ceux qui auraient vraiment du mal à s'adapter à la modernité, voici le texte original :

Les chefs qui, depuis de nombreuses années, sont à la tête des armées françaises, ont formé un gouvernement. Ce gouvernement, alléguant la défaite de nos armées, s'est mis en rapport avec l'ennemi pour cesser le combat.

Certes, nous avons été, nous sommes, submergés par la force mécanique, terrestre et aérienne, de l'ennemi.

Infiniment plus que leur nombre, ce sont les chars, les avions, la tactique des Allemands qui nous font reculer. Ce sont les chars, les avions, la tactique des Allemands qui ont surpris nos chefs au point de les amener là où ils en sont aujourd'hui.

Mais le dernier mot est-il dit ? L'espérance doit-elle disparaître ? La défaite est-elle définitive ? Non !

Croyez-moi, moi qui vous parle en connaissance de cause et vous dis que rien n'est perdu pour la France. Les mêmes moyens qui nous ont vaincus peuvent faire venir un jour la victoire.

Car la France n'est pas seule ! Elle n'est pas seule ! Elle n'est pas seule ! Elle a un vaste Empire derrière elle. Elle peut faire bloc avec l'Empire britannique qui tient la mer et continue la lutte. Elle peut, comme l'Angleterre, utiliser sans limites l'immense industrie des États-Unis.

Cette guerre n'est pas limitée au territoire malheureux de notre pays. Cette guerre n'est pas tranchée par la bataille de France. Cette guerre est une guerre mondiale. Toutes les fautes, tous les retards, toutes les souffrances, n'empêchent pas qu'il y a, dans l'univers, tous les moyens nécessaires pour écraser un jour nos ennemis. Foudroyés aujourd'hui par la force mécanique, nous pourrons vaincre dans l'avenir par une force mécanique supérieure. Le destin du monde est là.

Moi, Général de Gaulle, actuellement à Londres, j'invite les officiers et les soldats français qui se trouvent en territoire britannique ou qui viendraient à s'y trouver, avec leurs armes ou sans leurs armes, j'invite les ingénieurs et les ouvriers spécialistes des industries d'armement qui se trouvent en territoire britannique ou qui viendraient à s'y trouver, à se mettre en rapport avec moi.

Quoi qu'il arrive, la flamme de la résistance française ne doit pas s'éteindre et ne s'éteindra pas.

Demain, comme aujourd'hui, je parlerai à la Radio de Londres.